Hyvän täsmäytyksen täytyy kertoa tarina

Joskus eteen tulee tilanne, että tietyn asian suora suomenkielinen käännös ei riitä kuvaamaan sen sisältöä riittävän tarkasti. Toisin sanoen, suomenkielisen termin tai asian kääntämiseen löytyy englannin kielestä useampi kuin yksi vaihtoehto. Tällöin haasteeksi tulee se, että käännökseen tarjottujen englanninkielisten termien sisältö voi poiketa keskenään toisistaan.

Tästä hyvä esimerkki on täsmäytys, jolle englannista löytyy kaksi sopivaa käännöstä: matching ja reconciliation. Edellisen merkitys rajoittuu siihen, että kun kaksi tai useampi osumaa ovat yhteneväisiä, niiden voidaan sanoa täsmäävän. Jälkimmäisellä puolestaan tarkoitetaan taloushallinnon yhteydessä laajempaa kokonaisuutta kirjanpidon tilien täsmäytystä.

Sisällöllisesti tasetilien täsmäytys saatetaan ymmärtää joskus pelkkänä matchingina. Toisin sanoen täsmäytyksen tekemiseksi katsotaan riittävän, että kaksi osumaa (esimerkiksi myyntireskontran kokonaissumma ja pääkirjatili) ovat yhtä suuria. Tilien täsmäytys, account reconciliation, pitää sisällään toki matching termin merkityksen, mutta on merkitykseltään huomattavasti laajempi kokonaisuus kuin pelkkä matching. Kirjoituksen lingvistinen osuus saa jäädä nyt kuitenkin tähän, ja oikeasti tarkoitus on käsitellä tasetilien täsmäyttämiseen liittyviä käytäntöjä tarkemmin.

Täsmäytyksen laatuvaatimukset

Tasetilien täsmäytys on perusta kirjanpidon raportoiduille luvuille. Kahdenkertaisen kirjanpidon ansiosta kirjanpidollisen tuloksen voidaan katsoa syntyvän tasearvojen erotuksista tietyllä aikavälillä. Näin ollen tasetilien täsmäytys on ehdoton edellytys sille, että kirjanpidollinen tulos voi edes teoriassa olla oikein. Varsinkin anglosaksisissa maissa kirjanpitoa ja tulosta ajatellaan enemmän tasearvojen kautta syntyvänä erotuksena, kun taas meillä on perinteisesti lähdetty meno-tuloteoriasta. Todennäköisesti tästä syystä Suomessa ei tasetilien täsmäytykseen ole paneuduttu yhtä intohimoisesti ja perusteellisesti kuin rapakon takana. IFRS:n käyttöönotto käypien arvojen periaatteineen on toki muuttanut tätä mentaliteettia jo meilläkin.

Kun aiemmin väitin, että pelkkä matching ei tee täsmäytyksestä kelpoa kirjanpidollisessa mielessä niin mikä tekee? Arvioitaessa yksittäisen tilin paikkansapitävyyttä, täytyy arvioida tilin saldon

  1. Voimassaoloa – Onko saldo vielä validi vai pidetäänkö saldo ennallaan vain koska se on ollut muuttumattomana taseessa aina ennenkin?
  2. Oikeellisuutta – Onko saldo laskettu tai muodostettu määrällisesti oikein esimerkiksi laskelmien kautta? Onko saldon muodostavat transaktiot laskettu saldoon oikein ja tarkasti?
  3. Tarkoituksenmukaisuutta – Perustuuko saldo subjektiiviseen näkemykseen? Onko näkemys ymmärrettävästi ja aukottomasti perusteltu ja dokumentoitu?

Hyvän täsmäytyksen täytyy kertoa tarina. Ei riitä, että täsmäytyksen tekijä on henkilökohtaisesti varmistanut saldon oikeellisuuden. Täsmäytys on dokumentoitava sellaiseen muotoon, että myös ulkopuoliset henkilöt voivat dokumentaation perusteella varmentaa saldon oikeellisuuden. Tämä tarkoittaa käytännössä jokaisen täsmäytettävän tilin tueksi koottavaa dokumentaatiota, joka koostuu esimerkiksi sivukirjanpidon saldoista, laskelmista, muistiotositteista, sähköpostikeskusteluista, jne. Täsmäytyksen ohjeistukset pitäisi myös olla laadittuna tilikohtaisesti. Niiden tulisi kertoa kunkin tilin täsmäytyksen periaatteet (miten täsmäytetään), frekvenssi (kuinka usein täsmäytetään) sekä mahdollisesti määritellyt täsmäytyserojen toleranssit (esim. kuinka monta % tai euroa täsmäytyseroa sallitaan ilman jatkotoimenpiteitä). Lisäksi sisäisen valvonta vaatii täsmäytysten kirjallista hyväksymistä eri henkilöltä kuin täsmäytyksen laatijalta.

Täsmäyttämisen tuskaa ja riskejä

Tilin täsmäyttäminen oikeaoppisesti on siis kriittinen ja vaativa tehtävä. Aiemmassa blogissa avasin hieman Financial Close-prosessia, jonka olennainen osa tilien täsmäytys on. Valitettavan usein raportoinnin aikataulut on viritetty äärimmilleen ilman että itse prosessia olisi aidosti kyetty parantamaan. Aikataulupaine lukujen saamisesta ulos ajallaan ajaa usein laadun yli ja pakottaa ottamaan riskejä. Koska yhdellä kirjanpitäjällä voi olla vastuullaan kymmeniä täsmäytettäviä tilejä, täsmäytykset tehdään asianmukaisesti usein vasta katkon jälkeen. Sen lisäksi, että manuaalinen täsmäytysprosessi syö tehottomuudellaan turhaan ammatti-ihmisten resursseja, jälkikäteen tehty täsmäytys asettaa jo raportoidut luvut vaaraan niiden oikeellisuuden suhteen. Paperipohjaisen täsmäytyksen tarkastus ja hyväksyntä tehdään käytännössä mekaanisesti osana byrokratiaa, sen sijaan, että täsmäytysten sisältöä ja laatua oikeasti valvottaisiin.

Automaatio avuksi

Tasetilien täsmäytysten tarpeellisuutta ja työllistävää vaikutusta ei liene tarpeen kuvata enempää. Avaimet tehokkuuden ja kontrollin parantamiseen löytyy täsmäytysten automatisoimisesta. Automaatioastetta voidaan nostaa hyödyntäen prosessiin varta vasten kehitettyä teknologiaa, jonka johtava tarjoaja on BlackLine. Account Reconciliation moduulin avulla tilien täsmäytykset ovat keskitetysti hallittavissa, niiden tekemiseen tarvittava aika on lyhennettävissä huomattavasti ja täsmäytysprosessin audit trail saadaan aivan eri tasolle verrattuna manuaaliseen ratkaisuun. Kriittiset korkean voluumin tilit (esim. pankkitili, luottokorttivelat) voidaan helposti täsmäyttää transaktiotasolla, jolloin täsmäytyksen laatu ja sen myötä luottamus lukuihin nousee huomattavasti. Ratkaisun avulla täsmäytysprosessi voidaan standardoida hyödyntäen siihen sisään rakennettuja parhaita käytäntöjä. Kertaluonteiset ponnistukset muuttuvat osaksi päivittäisiä rutiineja ja työn kuorma tasoittuu merkittävästi.

 



Financial Close Management – mistä on kyse ja miten BlackLine auttaa siinä?

Financial Close Management (FCM) saattaa alkuun kuulostaa eksoottiselta termiltä. Ensimmäinen ajatus voikin olla, että tämä ei kosketa minun yritystäni. Hyvin todennäköisesti se kuitenkin koskettaa. Itse asiassa se koskettaa jokaista yritystä, joka laatii tilinpäätöksen ja raportoi taloudellisia lukujaan vähintään kvartaaleittain. Kyseessä on siis universaali prosessi, jonka sisällä on tunnistettavissa paljon yhteisiä piirteitä yrityksen koosta, sijainnista ja toimialasta riippumatta. Financial Close (FC) on siis se prosessi, jossa kirjanpito pannaan kiinni, ja päämääränä on mitata tietyn ajanjakson taloudellista suoritusta tuloslaskelman ja taseen muodossa. Tähän päästäkseen prosessin sisällä tehdään tarvittavia jaksotuksia ja muita kirjauksia sekä varmistetaan, että raportteihin päätyvät luvut myös pitävät paikkansa muun muassa tasetilien täsmäytysten kautta. Financial Close Management on puolestaan talousjohdon työkalu siihen, että closing-prosessi toimii oikein ja tehokkaasti. Hyvin toimivan Financial Close -prosessin avulla talousjohtaja voi nukkua yönsä rauhassa ja varmistua siitä, että niin ulkoisille (sijoittajat, verottaja) kuin sisäisille sidosryhmille (ylin johto, yrityksen hallitus) toimitetut taloudelliset tiedot eivät sisällä olennaisia virheitä. Toimivan Financial Close -prosessin avulla vältetään talousjohtajan pahin painajainen, Restatement, eli jo kertaalleen julkaistujen lukujen uudelleen julkaisu korjattuna.

Financial Close Management prosessin haasteet

Financial Close Management ei siis ole mikään uusi tai harvinainen asia. Harvinaista sen sijaan tuntuu olevan, että prosessi toimisi yrityksessä hyvin ja tehokkaasti. Edelleenkiin tänä päivänä suurin osa kauden katkon rutiineista tehdään manuaalisesti ja usein virhealttiiksi tiedettyjen Excel-taulukoiden avulla. Paperiton taloushallinto on ennemmin toiveajattelua kuin todellisuutta tässä prosessissa. Useimmissa yrityksissä katko-prosessi pitää sisällään seuraavanlaisia piirteitä:

  • Automaation aste on alhainen: täsmäytykset tehdään manuaalisesti ja usein jälkijättöisesti, täsmäytyserojen analysiin katkon aikana ei jää aikaa.
  • Muistiotositteita laaditaan Exceleillä ja niiden Audit Trail ei välttämättä ole aukoton. Lisäksi muistiotositteiden ja niiden arkistointi tapahtuu edelleen paperisena, jolloin niiden hyväksyntä on myös manuaalista.
  • Konsernin sisäisten erien täsmäytys on työlästä ja pitkälle manuaalista.
  • Closing-prosessin läpimenoaika on ylipäätään pitkä eikä prosessin tilanteeseen ole näkyvyyttä. Tämä korostuu erityisesti, kun yrityksen closing-prosessiin osallistuva henkilöstö on hajaantunut erilleen toisistaan. Jopa se riittää, että ihmiset istuvat eri puolilla toimistorakennusta.
  • Prosessin dokumentaatio on huono ja siihen liittyy vahva henkilöriski. Varamiesjärjestelyjä ei ole ja henkilöstön vaihtuvuus voi vaarantaa koko prosessin toimivuuden.

Financial Close Management moderniin tapaan

BlackLine on maailman johtava Financial Close Management ratkaisu. Tästä osoituksena on mm. Leaders-kategoria Gartnerin FCPM Magic Quadrant raportissa. BlackLinen ratkaisu kokoaa kaikki closing-prosessin vaiheet saman sateenvarjon alle. Se pitää sisällään työkalut sekä toiminnallisuudet, joiden avulla taloushallinnon automaatioaste nousee, koko raportointiprosessin hallittavuus paranee ja tätä kautta itse taloudellisen information laatu nousee. Asianmukainen closing-prosessi vähentää huomattavasti oleellisen tilinpäätösvirheen esiintymisen todennäköisyyttä.

BlackLinen Financial Close Management ratkaisu sisältää seuraavat tuotteet, joista asiakas voi räätälöidä omaan prosessiinsa ja tarpeeseensa soveltuvan kokonaisuuden:

  • Account Reconciliation – täsmäytysten hallinta ja automaatio
  • Journal Entry – muistiotositteiden käsittely, automatisointi ja täydellisen audit trailin varmistaminen
  • Transaction Matching – täsmäytys transaktiotasolla, linkittäminen tilitäsmäytykseen ja tämän kokonaisuuden automatisointi
  • Task Management – closing-prosessiin liittyvien tehtävien hallinta ja johtaminen
  • Intercompany Hub – sisäisten erien täsmäytys ja käsittely

 



Taloushallinnon lyhyt historia – innovaatioiden ja työn tuottavuuden näkökulma

Kirjanpidon ja taloushallinnon historia ulottuu lähes yhtä kauas kuin ihmiskunnan kirjoitettu historia. Ensimmäisiä viitteitä kirjanpidon kaltaisesta toiminnasta löytyy jo muinaisesta Egyptistä, jossa hallitsijoiden virkamiehet pitivät varastokirjanpitoa tavaroiden määristä, omistajista ja toimittajista. Lisäksi antiikin Mesopotamiasta ja Kreikasta löytyy viitteitä liiketapahtumien ja rahan liikkeiden kirjaamisesta systemaattisesti.

Varsinainen ensimmäinen laskentainnovaatio, joka vaikuttaa edelleen tänäkin päivänä, oli kahdenkertaisen kirjanpidon keksiminen 1400-luvun Italiassa. Kirjanpidon isänä voidaan pitää italialaista Luca Paciolia, joka ensimmäisenä kuvasi venetsialaisten kauppiaiden käyttämän kirjanpidon järjestelmän teoksessaan  “Summa de arithmetica, geometria. Proportioni et proportionalita” vuonna 1494. Tätä teosta voidaan pitää historian ensimmäisenä laskentatoimen oppikirjana, jossa Pacioli kuvasi kahdenkertaisen kirjanpidon sekä pääkirjan ja päiväkirjan periaatteen.

Kirjanpito säilyi täysin manuaalisena toimintana aina 1800-luvun lopulle saakka, jolloin valmistettiin ensimmäiset mekaaniset ”kirjanpitokoneet” ja laskukoneet. Aluksi nämä tekniset avustimet olivat vain suurimpien yritysten käytössä ja korkeintaan nauhalaskimen avustuksella kirjanpitoa tehtiin aina 1980-luvulle saakka useimmissa yrityksissä. Kirjanpidon teknistymisen ja automaation alkuaikoihin liittyy myös Suuren Sinisen, IBM:n syntyminen. Yhdysvaltalainen Herman Hollerith rakensi ensimmäisen reikäkorttikoneen vuoden 1890 USA:n väestönlaskentaa varten. Hollerithin perustamasta yhtiöstä tuli myöhemmin IBM ja reikäkorttikoneita käytettiin myös kirjanpidon toteutuksessa.

Automaation ensimmäinen aalto – sähköiset työkalut ja transaktioiden automatisointi

Henkilökohtaisen tietokoneen yleistyminen 1980-luvulla, kiitos IBM:n tässäkin asiassa, oli ensimmäinen askel kohti automatisoidumpaa taloushallintoa. Laitteiden ja ohjelmistojen kehitys 1980-alkaen mahdollisti siirtymisen paperilla tehtävästä kirjanpidosta ”ATK-avusteiseen” työskentelytapaan. Tämä tarkoitti lähinnä kirjanpitotyön tekemistä sähköisellä työvälineellä seitsensarakkeisen tilivihkon sijaan. Todellinen ensimmäinen harppaus taloushallinnon automaatiossa koettiin, kun tietoverkkojen ja ohjelmistojen kehitys mahdollisti mm. konekielisten tiliotteiden siirron pankista kirjanpidon järjestelmiin sekä erityyppisten ohjelmistojen käyttöönoton yrityksen reaaliprosessien hoitamiseksi. Näistä esimerkkinä voidaan mainita sähköiset kassajärjestelmät ja varastonhallintajärjestelmät, joista voitiin siirtää tietoa kirjanpitoon automaatisesti.

1980-luvulta aina 2000-luvulle asti taloushallinnon sähköistyminen ja sen aikaansaama työn tuottavuuden parantaminen ovat perustuneet kahteen komponenttiin: siirtymiseen ohjelmistojen käyttöön ylipäätään ja ennen kaikkea transaktioiden automatisointiin. Tämän aikakauden keskeiset innovaatiot ovat mahdollistaneet suurien tapahtumamäärien (transaktioden) käsittelyn tehokkaammmin ja vähintään osittain automatisoituna, joka on lisännyt taloushallintohenkilöstön työn tuottavuutta merkittävästi.

Automaation toinen aalto – työn järkevöittäminen ja jatkuvuuden varmistaminen

Kirjanpidon isä Luca Pacioli varoitteli jo muinoin Venetsiassa, että ”ettei kirjanpitäjän tule mennä nukkumaan ennen kuin debit on yhtä kuin kredit”. Tätä ohjetta on noudatettu ja edelleen noudatetaan varsin kirjaimellisesti talousfunktioissa ympäri maailman. Vaikka taloushallinnon automaatioaste on kiistatta noussut, joutuu taloushallinnon väki edelleen venyttämään päivää mm. kuukausiraportoinnin yhteydessä. Automaation ansiosta manuaalisten kirjausten määrä on toki vähentynyt, mutta samaan aikaan raportointiaikataulut ja muut vaatimukset ovat kiristyneet. Tämän vuoksi taloushallinnon henkilöstö on jatkuvan paineen alla, joka on johtanut muun muassa suhteelliseen korkeaan henkilöstön vaihtuvuuteen. Taloushallinnon henkilöstön roolia on akateemisessa keskustelussa kuvattu 2000-luvun aikana siten, että käynnissä on muutos ”pavunlaskijasta liiketoiminnan sparraajaksi”. Valitettavasti tämä muutos ei ole toteutunut, vaan suuri osa kirjanpitäjistä on edelleen kiinni varsinaisessa kuukauden vaihteen prosessissa, johon liittyy edelleen paljon manuaalista työtä. Taloushallinnon automaatioasteen nousu on helpottanut kirjanpitäjien työtä, mutta suurin muutospaine näyttää olevan itse prosessissa. Nykyisin käytössä oleva prosessi on kuukausittain toistuva ”eräajopohjainen” tapahtumasarja, jossa kuukauden vaihteen jälkeen tiukaksi laaditussa aikataulussa kootaan ja raportoidaan edellisen kuukauden luvut. Usein tällä prosessille on varattu vain muutamia työpäiviä kuukauden vaihteen jälkeen ja jatkuva paine nopeuttaa prosessia entisestään on läsnä.

Transaktioden prosessointi ei ole ainoa osa taloushallintoa, joka on mahdollista automatisoida ja digitalisoida. Aivan viime vuosina on noussut uusi kokonainen ohjelmistokategoria ”ERP:n ja raportoinnin välimaastoon”, joka tunnetaan englanninkielisessä kirjoittelussa termillä Enhance Finance and Control Automation (EFCA). Tämän kategorian ehdoton pioneeri ja suunnannäyttäjä on yhdysvaltalainen BlackLine, jonka ratkaisun avulla on mahdollista standardoida ja automatisoida kirjanpitoon ja kuukauden katkoon liittyviä toimintoja. Lisäksi se parantaa raportoinnin laatua tarjoamalla yhtenäisen viitekehyksen kirjanpidon prosessiin, joka on luonteeltaan jatkuva, kerran kuussa tapahtuvan eräajopohjaisen prosessin sijaan. Tässä jatkuvassa korkean automaatioasteen prosessissa työkuorma jakautuu tasaisemmin läpi kuukauden ja kuun vaihteen piikkejä ei enää ole. Lienee selvää, että tällainen prosessi vähentää taloushallinnon henkilöstön työkuormaa ja parantaa työssä viihtymistä.

Katse tulevaisuuteen

Taloushallinnon automaatiosta ja teknologian kehityksestä ollaan nähty vasta pieni häivähdys. Tällä hetkellä robotisaatio, keinoäly ja kognitiiviset teknologiat ovat teknologian mega-trendejä. Ne eivät ole enää utuisia visioita tulevaisuudesta, vaan toimivia sovelluksia on jo käytössä. IBM Watson teknologialla on jo tehty sovelluksia mm. syöpäsairauksien tutkimuksen parissa, joten on helppo uskoa, että keinoälylle löytyy sovelluksia myös arkisimpien rutiinien tehostajana esimerkiksi juuri taloushallinnossa. Robotit tuskin korvaavat kirjanpitäjiä tulevaisuudessakaan, vaikka The Wall Street Journal niin jo artikkelinsa otsikoikin. Sen sijaan automatiikan ja keinoälyn avulla voidaan viimein saavuttaa se, mistä on pitkään puhuttu: vapauttaa kirjanpitäjät “papujen laskennasta” ja antaa heidän keskittyä liiketoiminnan lukujen analysointiin sen sijaan.

 



Kiitos kuluneesta vuodesta ja hyvää joulua!

Kuluva vuosi on ollut Intiton 2. toimintavuosi ja se on ollut monella tavalla mieleenpainuva ja jopa käänteentekevä. Vuoden aikana on vauhtia riittänyt ja monessa asiassa on menty eteenpäin: olemme saaneet tiimiin vahvistuksena Teemun, Jyrin ja Januksen, solmineet monta uutta hienoa asiakassuhdetta sekä syventäneet yhteistyötä nykyisten asiakkaiden kanssa ja laajentaneet yhtiömme ratkaisu- ja palvelutarjontaa mielenkiintoisilla teknologiakumppanuuksilla. Tässä vaiheessa on aika lausua iso ja nöyrä kiitos kaikille asiakkaillemme ja yhteistyökumppaneillemme kuluneesta vuodesta – kiitos!

Kiireisen vuoden jälkeen nyt on hetki rauhoittua rakkaimpiemme kanssa joulun viettoon ja keskittyä nauttimaan kaikista joulun iloista! Erittäin leppoisaa ja mukavaa joulun aikaa sekä menestyksellistä uutta vuotta kaikille asiakkaillemme ja yhteistyökumppaneillemme!

Paperisten joulutervehdysten ja lahjojen sijaan olemme tukeneet lahjoituksella Plan Internationalin toimintaa.joulukortti_kranssi

 



Toimintoperusteinen kustannuslaskenta terveydenhuollossa

Yhdysvalloissa terveydenhuollon tehokkuutta on lähdetty kehittämään toimintoperusteisella kustannuslaskennalla. Aihe on ajankohtainen myös Suomessa, kun seuraa keskustelua sote-uudistuksesta ja terveydenhuollon yksityisen sektorin kehittymisestä. Toimintoperusteinen kustannuslaskenta tarjoaa keinoja kaivattujen kustannussäästöjen löytämiseen.

Strategic Finance julkaisi elokuun lehdessään Robert S. Kaplanin haastattelun. Kaplan on tunnettu mm. yhtenä tasapainotetun tuloskortin (Balanced Scorecard) kehittäjänä. Haastattelussa Kaplan mainitsi työskentelevänsä pilottiprojektin parissa, jossa on lanseerattu toimintoperusteisen kustannuslaskennan aikaan keskittyvää metodia terveydenhuollon kehittämiseen (Englanniksi teorian nimi on Time-Driven Activity-Based Costing, TDABC). Projektin myötä hän huomasi, että terveydenhuollon alalla on erittäin tärkeää tuntea kustannusrakenne tarkasti, sillä potilaan hoitoon osallistuvien henkilöiden korkeimman ja matalimman palkkakustannuksen välinen suhde saattaa olla peräti 15:1. Tehokkuuden ja kokonaiskustannusten kannalta on suuri merkitys sillä, kuka tekee kunkin tehtävän. Lisäksi hän havaitsi että tehokkaimmat organisaatiot pystyivät tarjoamaan saman hoidon ja lopputuloksen kaksi kertaa tehokkaammin kuin tehottomimmat organisaatiot. Pelkästään se, että tehottomimmat organisaatiot saavat kehitettyä toimintansa tehokkuutta lähemmäs mediaania toisi kymmenien prosenttien kustannussäästöt.

Termejä seuraavasta kappaleesta

Resurssiryhmä = Laskennan näkökulmasta samankaltaisten resurssien ryhmä
Käytännöllinen kapasiteetti (Practical capacity) = kapasiteetin käyttöaste normaaleissa olosuhteissa
Teoreettinen kapasiteetti (Theoretical capacity) = kapasiteetin käyttöaste ideaalitilanteessa

Toimintoperusteinen kustannuslaskenta aikanäkökulmalla

Tässä osiossa käyn lyhyesti läpi, mitä toimintoperusteisen kustannuslaskennan aikaan keskittynyt metodi pitää sisällään. Korostan aikaan keskittyvän toimintoperusteisen laskennan eroja perinteiseen toimintoperusteiseen. Teoriaan voi perehtyä syvällisemmin esimerkiksi Kaplanin ja Andersonin kirjoittamassa artikkelissa Harvard Business Review:ssä (https://hbr.org/2004/11/time-driven-activity-based-costing).

Toimintoperusteisen kustannuslaskennan aikaan keskittynyt metodi on jatkojalostettu perinteisestä toimintoperusteisesta laskennasta. Pääsyy metodin kehitykselle oli päästä eroon lukuisista kyselyistä ja täyden kapasiteetin oletuksesta, jotka monesti tekevät toimintoperusteisesta kustannuslaskennasta erittäin raskaan prosessin. Selkeimmät muutokset tässä metodissa alkuperäiseen verrattuna on siirtyminen kahteen parametriin jokaiselle resurssiryhmälle, käytännöllisen kapasiteetin käyttäminen ja aikakaavat.

Resurssiryhmien parametrit ovat resurssin kustannus per aikayksikkö ja tuotteen, palvelun tai asiakkaan kuluttama aika per yksikkö. Nämä parametrit eivät perustu laajoihin toistuviin työntekijäkyselyihin, vaan kustannuslaskennasta vastaava henkilö pystyy näitä arvioimaan tarvittaessa itsenäisesti havaintojen perusteella. Näitä parametrejä on myös suoraviivaista muokata, kunhan laskentamalli on kunnossa. Metodi ei kuitenkaan rajoitu vain aika-mittariin, vaan myös muut ajurivaihtoehdot ovat käytettävissä riippuen siitä mikä kulloinkin on järkevin vaihtoehto.

Esimerkiksi radiologin yksi aktiviteetti on tutkia potilaasta otettuja magneettikuvia ja tehdä tästä tulkinnat jatkoa varten. Aktiviteetin kustannukset ovat pääosin radiologin oma palkka, mutta myös kuvien saatavuuteen, tarkasteluun ja tulkintojen kirjaamiseen tarvittava teknologia. Esimerkkiä varten tehdään oletus, että radiologi käyttää keskimäärin 5 minuuttia magneettikuvaa kohden. Tämä on edellisessä kappaleessa mainittu aktiviteetin kuluttama aika per yksikkö.

Käytännöllistä kapasiteettia hyödyntämällä pystytään edellä mainituilla parametreillä laskemaan kokonaiskustannuksista varsinaiseen työhön käytettyä aikayksikköä vastaava kustannus. Tämän jälkeen saadaan laskettua kunkin aktiviteetin yksikkökustannus, kun kerrotaan aktiviteetin kuluttama aika aikayksikkökustannuksella. Huomionarvoista tässä on se, että koska laskennassa on käytetty käytännöllistä kapasiteettia, kustannusten jako aktiviteeteille perustuu ihmisten ja koneiden varsinaiseen käyttöasteeseen eikä teoreettisen kapasiteettiin. Tällöin saadaan eriteltyä käyttämättömän kapasiteetin kustannus ja jaetut kustannukset perustuvat paremmin todelliseen resurssin kulutukseen.

Jatketaan edellistä esimerkkiä. Oletetaan radiologin käytännölliseksi kapasiteetiksi 80%. Loput ajasta menee muuhun kuin mitattavaan työntekoon, kuten esimerkiksi taukoihin, kommunikaatioon, hallintoon ja koulutukseen. Radiologin kokonaistyömäärä kuukaudessa on 150 tuntia kuukaudessa, joten käytännöllinen kapasiteetti kuukaudessa on 120 tuntia, eli 7200 minuuttia. Radiologin kuukausikustannus on 10 000. Näillä tiedoilla voidaan laskea radiologin kustannus aikayksikköä kohden, joka on 1,39 per minuutti. Tässä on otettu huomioon radiologin käytännöllinen kapasiteetti maksimikapasiteetin sijaan.

Aikakaavojen avulla kustannuslaskenta kahdella parametrillä saadaan taipumaan monimutkaisempiin skenaarioihin. Aikakaavoilla pystytään ottamaan laskentaan mukaan konditionaalisia tapahtumia ja kustannuksia. Toiminnanohjausjärjestelmistä löytyy monesti valmiiksi tieto milloin konditionaalinen ehto pitää ottaa huomioon laskennassa, koska se vaikuttaa myös toiminnanohjaukseen.

Esimerkiksi, magneettikuvan tutkiminen kestää keskimäärin 3 minuuttia pidempään kun löytyy tietynlainen havainto x. Tästä voidaan muodostaa magneettikuvan tutkimiselle aikakaava tutkimusaika = 5 min + 3 min (jos havainto x). Radiologi tutki 200 kuvaa kuukauden aikana ja teki havainnon x 50 kertaa. Alla olevassa taulukossa on laskettu magneettikuvantamisen kokonaiskustannus kuukaudessa hyödyntäen kappaleessa esitettyjä arvoja.

Esimerkkilaskennan luvut

Esimerkkilaskennan luvut

Vielä esimerkki käytännöllisestä kapasiteetista. Jos radiologi käytti tässä tapauksessa noin 24 tuntia kuukaudessa kuvien tarkasteluun, nähdään että hänen käyttämä kapasiteetti oli 79,8% (1150 / (24 * 60)). Käytetty aika ja kustannus ovat hyvin linjassa oletetun 80% käytännöllisen kapasiteetin kanssa. Maksimikapasiteetilla laskettuna odotettu kustannus tälle aktiviteetille olisi ollut 1278, jolloin tämä olisi näyttänyt erittäin tehottomalta prosessilta. Mitattavalle työntekijälle tämä puolestaan olisi tuntunut epärealistiselta vertailukohdalta.

Terveydenhuollon kustannusten hallinta

Terveydenhuollon hinnoittelu suosii usein hoitotoimenpiteiden volyymia, hoidon laadun ja lopputuloksen sijaan. Tämä ei asiakkaan kannalta ole paras mahdollinen tilanne. Hoidon tehokkuuden kehittämisen motivoimiseksi tarvitaan muutosta kannustimiin. Yksi vastaus tähän löytyy hinnoittelumalleista. Hinnoittelumallin muuttamiseen tarvitaan kuitenkin keinot mitata kustannuksia, siten että terveydenhuolto on edelleen tehokasta ja kannattavaa. Toimintoperusteisen kustannuslaskennan avulla päästään tarkastelemaan sairauskohtaisia kustannuksia toimintotasolla. Lisäksi monia hoitotoimenpiteitä pystytään standardisoimaan, jolloin tiedetään hoidon vaatimat toiminnot ja kustannukset hyvällä tarkkuudella jo etukäteen. Näillä eväillä pystytään tarjoamaan hyväksi havaittua hoitoa koko sairauden elinkaaren ajan ja pystytään paremmin arvioimaan hoidon kustannukset ja kehityskohteet. Kaplanin havaitsemat suuret varianssit eri hoitohenkilöiden palkkojen ja organisaatioiden hoitotehokkuuden välillä tarkoittaa, että alalla on vielä paljon tehtävää tehokkuuden saralla.

Lue aiheesta lisää:

Robert S. Kaplanin haastattelu: http://sfmagazine.com/post-entry/august-2016-bob-kaplan-distinguished-advocate/

Harvard Business Review artikkeli terveydenhuollon hinnoittelusta: https://hbr.org/2016/07/how-to-pay-for-health-care

Harvard Business Review artikkeli aikaan keskittyneestä toimintoperusteisesta laskennasta: https://hbr.org/2004/11/time-driven-activity-based-costing



Taloushallinnon modernisaation seuraava aalto on täällä – Intitosta BlackLinen kumppani

Intito Oy on solminut ensimmäisenä suomalaisena kumppanina jälleenmyyntisopimuksen yhdysvaltalaisen BlackLine Inc:n kanssa (Nasdaq: BL). Lue aiheesta tänään julkaistu lehdistötiedote täältä.

BlackLine on uuden sukupolven pilvipohjainen alusta, jonka avulla yritykset voivat tehostaa closing-prosessiaan, lisätä taloushallinnon automaatioastetta ja parantaa taloushallinnon läpinäkyvyyttä. BlackLinen ratkaisu on noussut ryminällä myös tutkimusyhtiö Gartnerin CPM-tukimuksessa Leaders-kategoriaan.

Olemme kuluneen vuoden aikana käyneet läpi taloushallinnon globaaleja trendejä ja selvittäneet alan nykyistä markkinatarjontaa. Tämän työn seurauksena nopeasti nousi esiin yksi toimittaja, jolla on selkeästi paljon uutta annettavaa tälle toimialalle. Tietotekniikkaa on perinteisesti hyödynnetty taloushallinnossa jo pitkään, mutta uusia innovaatioita ei kuitenkaan ole vähään aikaan nähty. BlackLine on pitkästä aikaa mielenkiintoinen pioneeri ja se on luonut käytännössä kokonaan uuden ohjelmisto-nichen, josta mm. Gartner käyttää nimitystä Enhanced Finance Controls and Automation (EFCA). Tämä on sovellusalue, joka löytyy ”ERP:n ja CPM-ratkaisujen” välimaastosta: se antaa viitekehyksen strukturoimattomille talouden prosesseilla,  parantaa talouden kontrolleja ja lisää automaatiota.

Uskomme, että BlackLine täydentää hienosti Intiton tarjontaa talousohjauksen kokonaisprosessin osaajana. Lisäksi BlackLinen myötä koko yrityksen talousohjaus ( engl. CPM, Corporate Performance Management) saa uuden lisänäkökulman: perinteisesti talousohjaus/suorituskyvyn johtaminen on keskittynyt yrityksen ulkoisen suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen. BlackLinen avulla yritys voi alkaa mittaamaan ja johtamaan myös omaa talouden prosessiaan sekä benchmarkkaamaan sitä muihin yrityksiin.

Tulemme järjestämään BlackLine-tapahtuman helmikuussa, jossa tarjoillaan kattava kuvaus mitä tuotteella voi tehdä ja miten sitä sovelletaan. Lisätietoja tästä tulee alkuvuonna sekä blogissamme että LinkedIn-sivustollamme.

 

Trust is in the balance!



Rahoituslaskelma talouden suunnittelun osana

Cash is king ilmaisua käytetään kuvaamaan kassavirran tärkeyden merkitystä yrityksen taloudellisen suorituskyvyn mittaamisessa. Talouden suunnittelujärjestelmiä arvioidessa väittäisin puolestani, että kassavirran suunnittelu on kingiä. Miksi? No siksi, että suunnitellakseen kassa- eli rahavirtaa luotettavasti rahavirtalaskelman muodossa, usean eri osa-alueen täytyy olla mietittynä ja kunnossa. Tässä kirjoituksessa pureudutaan rahavirtalaskelman muodostamiseen osana talouden suunnitteluratkaisua ja -prosessia.

Rahoituslaskelman tavoitteet ja sisältö

Rahoituslaskelman laadintavelvollisuus tulee Kirjanpitolaista ja rahoituslaskelma on osa tilinpäätöstä. Suoriteperusteisesti laaditun tuloslaskelman ja taseen rinnalla tilinpäätöksestä tulee selvitä rahan liikkeet rahoituslaskelman muodossa. Siinä rahavirrat jaetaan kolmeen eri luokkaan, jotka ovat

  1. Liiketoiminnan rahavirrat
  2. Investointien rahavirrat
  3. Rahoituksen rahavirrat

Rahoituslaskelman sisältöä ja muodostamista on kuvattu seikkaperäisesti Kirjanpitolautakunnan yleisohjeessa (2007). Kappaleessa kaksi on kuvattu rahoituslaskelman tavoitteet tiivistetysti:

”Rahoituslaskelman keskeisenä tavoitteena on antaa tilinpäätöksen käyttäjille informaatiota sen arvioimiseksi, miten kirjanpitovelvollinen on aikaansaanut rahavirtaa ja mihin se on käyttänyt kerryttämänsä rahavirran. Rahoituslaskelmalla ei ole itsenäistä asemaa, vaan sitä tulee tarkastella osana tilinpäätöstä.”

Vaikka yleisohje koskee pelkästään tilinpäätöstä – toteutunutta suoritusta – voidaan ylläolevat tavoitteet mielestäni asettaa hyvin myös tulevan talouden suunnittelulle. ”Miten taloutta suunnitteleva yritys aikaansaa rahavirtaa ja mihin se aikoo käyttää kerryttämänsä rahavirran?” on oleellinen kysymys myös talouden suunnittelussa. Rahavirtalaskelman muodostamisessa ei pidä kuitenkaan liikaa takertua akateemisen täsmällisen rahavirran laskemiseen vaan fokus tulisi olla yritykselle oleellisten rahavirtojen mallintamisesta. Myöhemmin aihealuetta voi hioa niin hartaasti ja pitkään kuin resurssit antavat myöten.

Rahoituslaskelman muoto

Rahoituslaskelma voidaan esittää kahdessa eri muodossa – suorana ja epäsuorana. Suorassa muodossa liiketoiminnan rahavirrat esitetään tyypillisesti bruttomääräisinä toiminnoittain kuten asiakkailta kerätyt maksut, maksut toimittajille, maksetut palkat jne. Suora metodi on tarkempi mutta vaativampi muodostettava kuin kilpailijansa, koska se lisää tilinpidolle asetettuja vaatimuksia huomattavasti.

Epäsuorassa rahoituslaskelmassa liiketoiminnan nettorahavirta muodostetaan oikaisemalla tuloslaskelman erää “Voitto (tappio) ennen satunnaisia eriä” sellaisilla erillä, joihin ei kohdistu maksusuoritusta (varaston muutos, poistot, jne). Epäsuora laskelma on helpompi muodostaa kuin suora ja sen vuoksi se on paljon yleisemmin käytössä. Myös talouden suunnittelun osaksi se voidaan integroida näppärämmin. Epäsuorankin laskelman muodostaminen vaatii kuitenkin laatijaltaan yrityksen tilikartan ja kirjauskäytäntöjen syvällistä tuntemusta, joten helppo harjoitus sekään ei missään nimessä ole.

Operatiivinen kassavirran suunnittelu

Rahoituslaskelman esittämistä ylläkuvatussa standardoidussa muodossa ei pidä sekoittaa lyhyen aikavälin rahoituksen suunnitteluun, jonka tehtävänä on suunnitella yrityksen maksuvalmiutta eli likviditeettiä. Operatiivisella kassanhallinnan suunnittelulla varmistetaan, että yrityksen maksuvalmius on hyvä ja kassassa on optimaalinen määrä varoja päivittäisen maksuliikenteen hoitamiseksi. Tälle suunnittelulle ei ole rahoituslaskelmakaavaa vastaavia muotovaatimuksia, vaan rahavirtojen liikkeet pyritään ennustamaan lyhyelle aikavälille maksulajikohtaisesti mahdollisimman tarkkoihin tietoihin perustuen kuten erääntyviin myyntisaamisiin ja ostovelkoihin, palkanmaksuaineistoihin, lainanlyhennysaikatauluihin jne.

Rahoituslaskelman muodostaminen talouden suunnittelussa

Rahoituslaskelman johtaminen talouden suunnittelutiedoista edellyttää laadukasta menetelmää tuloslaskelman ja taseen suunnitteluun. Näistä jälkimmäinen on tyypillisesti se vähemmälle huomiolle jätetty osa-alue, mutta rahoituslaskelman kannalta taseen suunnittelu on vähintään yhtä tärkeä kuin tuloksenkin.

Tuloslaskelma

Tuloksen suunnittelu jakaantuu yleensä eri osioihin kuten myynnin, henkilöstökulujen ja kiinteiden kulujen suunnitteluun. Erityisesti myynnin suunnittelua on käsitelty aiemmissa blogeissamme. Käytännössä jokainen yritys suunnittelee tuloksensa suoriteperusteisesti ottamatta kantaa rahan liikkeisiin kunkin tuotto- tai kustannuserän yhteydessä. Epäsuoralla menetelmällä laaditun rahavirtalaskelman muodostamisen kannalta oleellista on nettotuloksen muodostavien erien mallintamisen lisäksi erityisesti poistojen suunnittelu. Koska poistot oikaistaan rahavirtalaskelmassa nettotuloksesta, on niiden tarkkuudella suora vaikutus myös rahavirtalaskelmaan.

Tase

Rahavirtalaskelman suunnittelun ydin on taseen suunnittelussa. Epäsuoralla menetelmällä rahavirtalaskelman erät muodostetaan pääosin tase-erien muutoksesta – toisin sanoen rahavirta lasketaan vähentämällä suunnittelujakson päätöstaseen arvosta suunnittelujakson avaava tase. Mikäli yrityksellä on tavoitteena muodostaa syyskuussa rahavirtalaskelma seuraavan vuoden kalenterivuoden ajanjaksolle, tulee sen ennustaa kuluvan vuoden päätöstaseen arvoa sekä budjettivuoden päätöstaseen arvo. Alla on esitetty lyhyesti keskeisten tase-erien suunnittelumalleja.

Myyntisaamiset

Myyntisaamisten suunnittelu on suhteellisen suoraviivainen laskutoimitus, jossa edellisen kauden myyntisaamisiin lisätään kauden myynnit (tuloksen suunnittelusta) sekä vähennetään kauden maksut. Jälkimmäisen mallintaminen vaatii ymmärrystä yrityksen harjoittamista maksuehdoista sekä asiakkaiden maksukäyttäytymisestä. Joillekin prosenttiosuus liikevaihdosta voi antaa riittävän tarkan tason myyntisaamisten ennakoiduista määristä.

Vaihto-omaisuus

Varastojen tasearvojen suunnittelu täytyy yleensä jakaa raaka-ainevarastoihin, keskeneräisiin tuotteisiin sekä lopputuotevarastoon. Näiden mallintamisen muoto ja monimutkaisuus riippuvat pitkälti yrityksen toimialasta. Valmistustoimintaa harjoittavalla yrityksellä lopputuotevarasto voidaan laskea seuraavalla kaavalla.

  1. Valmistuotevarasto kauden alkaessa
  2. + Valmistus kauden aikana (tuotannon suunnittelu)
  3. – Toimitukset (myynti) kauden aikana (myynnin suunnittelu)
  4. = Valmistuotevarasto kauden päättyessä

Mikäli yritys valmistaa tuotteensa ainoastaan myyntitilauksista eikä se lähtökohtaisesti varastoi lopputuotteitaan, voidaan ylläolevan kaavan kohdat 2 ja 3 olettaa yhtä suuriksi. Kausiluonteisessa myynnissä tämä olettama ei luonnollisesti päde, vaan tällöin tuotannon suunnittelun malliin ja ostojen jaksottumiseen on pureuduttava yksityiskohtaisemmin.

Ostovelat

Ostovelkojen suunnittelussa voidaan noudattaa samaa logiikkaa kuin myyntisaamisissa. Edellisen kauden ostovelkoihin lisätään kauden ostot sekä vähennetään kauden maksut. Kauden ostojen suunnittelu on yleensä linkitettävä varaston ja tuotannon suunnitteluun, mikäli ostojen materiaalivirrat eivät seuraa myyntiä. Yksinkertaisimmillaan ostovelkojen määrää voidaan arvioida prosenttiosuutena kauden kuluista.

Investoinnit

Investointien suunnittelu on eräs keskeisimmistä suunnittelun osioista rahavirtalaskelman kannalta. Suunnitelluista uusista investoinneista voidaan laskea tasearvoa nostavat käyttöomaisuuden lisäykset. Poistolaskennan kautta johdetaan tulosta, mutta eivät rahavirtaa, vähentävät suunnitelman mukaiset poistot tuloslaskelmaan sekä taseeseen. Poistolaskennan mahdollistamiseksi on investointeja suunnittelevan otettava kantaa seuraaviin asioihin:

  1. Investoinnin summa
  2. Investoinnin alkamisaika
  3. Investoinnin poistoaika

Kokonaispoistoennusteen laskemiseksi mukaan on otettava vielä olemassa olevan käyttöomaisuuden ennakoidut poistot. Tämä voidaan yleensä muodostaa ajamalla ennuste yrityksen käyttöomaisuusjärjestelmästä (esim. ERPin käyttöomaisuuslaskennan moduuli).

Muut erät

Muita taseen suunnittelun keskeisiä eriä ovat oma pääoma ja vieras pääoma. Oman pääoman muutokset voidaan johtaa tuloksen suunnittelusta. Oikein mallinnettu tulos ja tase voivat määritellä suunnitellun osingonmaksun suuruuden.

Vieraan pääoman suunnittelussa kannattaa konsultoida yrityksen rahoitusostoa. Olemassa olevien lainojen lyhennyssuunnitelmat voidaan mallintaa osaksi taseen suunnittelua. Taseen suunnittelun ”viimeinen” erä koskee yleensä rahavarojen muutosta. Toisin sanoen, kun tulos ja tase on kohta kohdalta mallinnettu, tase yleensä täsmätään (vastaavaa = vastattavaa) rahavarojen kautta. Mikäli taloudellinen suunnitelma kuluttaa enemmän rahavaroja kuin tuottaa, ero mallinnetaan vastattavaa puolelle (esim. lyhytaikaisten velkojen lisäykset).

Yhteenveto

Talouden suunnittelujärjestelmässä rahavirtojen suunnittelu tarjoaa tärkeän lisänäkökulman yrityksen talouden ohjaukseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Tulevien rahavirtojen suunnittelu vaatii tuloksen erien suunnittelun lisäksi huolellista taseen suunnittelua. Teknisenä ja sisällöllisenä harjoituksena tämä on se vaativin osuus saattaa kuntoon. Tämän jälkeen rahoituslaskelma voidaan pitkälti automatisoida johdettavaksi tuloksen ja taseen luvuista. Tällöin talouden suunnittelujärjestelmästä otetaan kaikki se irti, mitä modernilta talousohjaukselta vaaditaan.



Kustannuslaskennan merkitys

Kustannuslaskentaa ei ole tässä blogissa vielä käsitelty, joten päätin lähteä liikkeelle perusasioista avaamalla kustannuslaskennan merkitystä päätöksenteossa. Minulta kysyttiin taannoin: “Mitä kustannuslaskennalla tekee?” Ensimmäinen lyhyt vastaukseni oli, että sillä käsitellään esimerkiksi tuloslaskelmassa tuotekatteen yläpuolella olevia asioita kuten myyntiä, muuttuvia kuluja ja tuotteelle kohdistettavia kiinteitä kuluja. Tämä vastaus ei riittänyt kysyjälle alkuunkaan. “Sehän on vain myyntiä ja kuluja. Mihin sitä kustannuslaskentaa tarvitaan?” Tässä vaiheessa mielessäni oli lukuisia avainsanoja ja aihealueita. Alla olevassa kuvassa on joitakin mieleeni tulleita avainsanoja segmenttiraportoinnista, erilaisista kustannuslaskentametodeista ja monenlaisista kustannuslaskennasta kumpuavista analyyseistä. Kustannuslaskenta on tukemassa niin monia organisaation tekemiä päätöksiä, että yllätyin uudestaan kun aloin kerrata asioita mielessäni läpi.

Avainsanoja kustannuslaskennasta

Avainsanoja kustannuslaskennasta

 

Avataan hieman enemmän näitä kuvassa näkyviä aihealueita.

Kustannuslaskennan metodeilla viitataan laskentamalleihin, joilla kustannuksia voidaan laskea. Nämä laskentamallit ja kustannusten laskennassa tehtävät teoreettiset valinnat ovat kustannuslaskennan ydin. Esimerkiksi toimintoperusteinen laskenta pyrkii kohdistamaan kustannukset käyttökohteen mukaan käytännön aktiviteetteihin perustuvien mittareiden avulla. Metodeita on lukuisia erilaisia.

Kulu, volyymi ja tulos -analyysi on kokoelma erilaisia laskelmia, joiden laskeminen on mahdollista kun kustannukset on pilkottu muuttuviin ja kiinteisiin kustannuksiin. Kustannuslaskentaa tarvitaan, jotta voidaan laskea kulujen, volyymin ja tuloksen välillä olevaa vuorovaikutusta. Tämä vuorovaikutus on monien analyysien perustana.

Marginaalianalyysi on loogista jatkumoa edeltävälle aihepiirille ja jalostaa kustannuslaskennalla luotua dataa edelleen tuomalla informaatiota erilaisten skenaarioiden analysointiin. Marginaalianalyysillä voidaan vastata moniin kysymyksiin, jotka liittyvät muun muassa tuotantoon ja myyntiin, kuten kannattaako tuote ja palvelu myydä sellaisenaan vai olisiko syytä tuoda vielä lisää ominaisuuksia mukaan.

Seuraavat kolme kuvassa nähtyä aihepiiriä eivät ole varsinaisesti kustannuslaskentaa, mutta usein kustannuslaskenta on vahvasti tukemassa näitä osa-alueita. Segmenttiraportoinnilla pyritään tuottamaan organisaation toiminnasta raportteja, jotka on pilkottu organisaatiorakenteen perusteella yksityiskohtaisempiin tulos- ja kuluraportteihin. Tämä tarvitsee tuekseen kustannuslaskentaa, jolla kulut ovat järjestelmällisesti kohdistettavissa kullekin segmentille. Hinnoitteluun kustannuslaskenta puolestaan tuo tärkeää informaatiota tarjousten tekemiseen ja kannattava kaupan solmimiseen. Varianssilaskennassa seurataan yrityksen suoriutumista budjettiin tai standardiin nähden ja näiden tavoitetasojen muodostamisessa kustannuslaskenta on merkittävässä asemassa.

Jotta ei sukelleta liian syvälle teoriaan tässä kirjoituksessa, otetaan askel kauemmas ja katsotaan miten organisaatiolle tuotetaan hyödyllisiä kustannuslaskelmia. Kustannuslaskenta on suurelta osin vapaaehtoista ja luovaa toimintaa. Lakisääteisiä vaatimuksia on vähän. Tästä johtuen, on syytä miettiä ensin oman organisaation toimintaa ja sen ominaispiirteisiin liittyviä haasteita. Vasta kysymysten kautta suunnitellaan minkälaisia kustannuslaskentamalleja tarvitaan. Esimerkiksi tuotantoa omaaville organisaatioille kustannuslaskenta on ensiarvoisen tärkeää, jotta tuotannon tehokkuutta ja kannattavuutta voidaan mitata ja kehittää. Tuotantomuoto vaikuttaa vahvasti kustannuslaskennan metodien valintaan sekä mittarien ja laskentamallien kehittämiseen. Myyntiorganisaatiolla on hyvin erilaiset haasteet ja tarpeet kuin tuotannolla, joten kustannuslaskennan tuottama informaatio on myös hyvin erinäköistä. Yhden organisaation sisällä voi olla käytössä monia erilaisia kustannuslaskentametodeita ja malleja eri liiketoimintayksiköiden tukena. Osaoptimoinnin välttämiseksi täytyy kuitenkin miettiä kokonaisuutta siten, että saadaan johdonmukaisesti tuotettua hyödyllistä informaatiota erilaisista tarpeista riippumatta sekä tuotannolle, myynnille, tukitoiminnoille kuin organisaation ylimmälle johdollekin.

Kustannuslaskennalla on merkitystä ja hyvin suunnitelluista laskentamalleista saadaan hyödyllistä informaatiota päätöksenteon tueksi. Pelkästään yllä mainituista muutamista esimerkeistä löytyy todennäköisesti jo jokin organisaatiosi suorittama aktiviteetti, jossa kustannuslaskennalla on oma roolinsa. Hyvän suunnittelun avulla vältetään tekemästä nice to know -laskelmia, joihin on saatettu päätyä hienon teorian perässä tai vain siksi että kyseisen laskenta on esimerkiksi Excelillä mahdollista. Kustannuslaskentaan ei kannata käyttää resursseja, jos se ei tarjoa vastauksia organisaatiota kiinnostaviin kysymyksiin.

Lopuksi jätän vielä mietintämyssyyn ajatuksen ajasta. Kustannuslaskennassa lasketaan menneisyyttä, arvioidaan tulevaa ja luodaan tulevaisuutta tekemällä päätöksiä tässä hetkessä. Mielestäni tässä aiheessa on kiinnostavaa se, miten viiveellä tulevaa toteuma-dataa saadaan hyödynnettyä ja rikastettua, jotta voidaan tehdä valistuneita päätöksiä tulevasta.

Aihealueet aikajanalla

Aihealueet aikajanalla



Kannattaako hankkia konsolidointijärjestelmä ja budjetointiväline samalla kertaa?

Louhian blogissa pohdittiin toissa viikolla kysymystä, että kannattaako raportointi- ja budjetointiväline hankkia samalla kertaa. Tästä kirjoituksesta inspiroituneena päätimme ruotia samanlaisella kysymyksenasettelulla konsolidointi- ja budjetointivälineen hankintaa. Meidän asiantuntijuus on talousohjauksen sisällössä ja sen vuoksi kirjoituksessa on enemmän laskentatoimen sisällön ja prosessin näkökulma kuin varsinainen järjestelmän hankintaprosessi.

Mikä on konsolidointijärjestelmä?

Konsolidointijärjestelmällä tässä kirjoituksessa tarkoitetaan järjestelmää, jonka tarkoituksena on tukea lakisääteisen konsernitilinpäätöksen laadintaa. Konsernitilinpäätöksen tavoitteena on kuvata konsernin tulos ja taloudellinen asema kuin konserniyritykset olisivat yksi kirjanpitovelvollinen. Konsernitilipäätös laaditaan konserniyritysten tuloslaskelmien, taseiden ja niiden liitetietojen yhdistelmänä. Kyseessä ei kuitenkaan ole suoraviivainen yhteenlaskutoimitus, vaan konsernitilipäätös vaatii erilaisia eliminointeja ja oikaisuja, joissa mm. eliminoidaan konserniyhtiöiden väliset liiketapahtumat, velat ja saamiset ja sekä keskinäiset omistukset.

Konsernitilinpäätöksen laadinta on ennen kaikkea yrityksen talouden toteumaraportointiin liittyvä prosessi, joka toteutetaan siihen tarkoitukseen hankitulla järjestelmällä. Yleisimpiä käytössä olevia konsolidointijärjestelmiä ovat mm. Basware GC/FPM, Cognos Controller, Hyperion HFM ja SAP BPC. Vaikka näiden järjestelmien ensisijaisena tehtävänä on lakisääteisen konsernitilipäätöksen laadinta, niin on varsin tavallista, että niihin halutaan myös vertailutiedoiksi myös budjetteja ja ennusteita.

Myös johdon raportoinnin yhteydessä puhutaan usein konsolidoinnista, mutta tällöin käytännössä tarkoitetaan lähinnä sisäisten ostojen ja myyntien sekä velkojen ja saamisten eliminointia, eikä täysimittaista konsernitilinpäätöstä. Tälläiseen “kevyeen konsolidointiin” ei välttämättä tarvita täysimittaista konsolidointiratkaisua, vaan se onnistuu esimerkiksi useimmilla nykyaikaisilla suunnitteluvälineillä. Näin ollen kyvykkään suunnittelujärjestelmän käyttö ei rajoitu pelkästään vuosibudjetointiin, vaan sitä voidaan hyödyntää myös kuukausiraportoinnissa.

Arkkitehtuuriharha

Vuosien varrella on tullut vastaan useita tarjouspyyntöjä, joissa asiakas on ollut kilpailuttamassa samalla kertaa sekä konsolidointi- ja budjetointijärjestelmää. Näissä tapauksissa ollaan yleensä asetelmassa, jossa asiakas on lukkiutunut ajatukseen, että ”yksi järjestelmä” pystyy tarjoamaan hyvän työkalun sekä lakisääteisesti ohjatun konsernitilinpäätöksen laadintaan että liiketoiminnan ehdoilla (toivon mukaan) tapahtuvaan budjetointiin ja ennustamiseen. Kuitenkin todellisuudessa konserniraportointi ja liiketoiminnan suunnittelu ovat eriytyneet todella kauas toisistaan ja näiden kahden toisistaan niin erilaisen prosessin hoitamiseen hankittu yksi väline on käytännössä aina jonkinlainen kompromissi. Ja koska konserniraportointi on ”lakisääteinen paha”, on liiketoiminnan suunnittelu se, joka väistää ja joutuu taipumaan kompromisseihin.

Alla on lueteltu muutamia keskeisiä konsernilaskentajärjestelmän ja suunnittelujärjestelmien eroja:

  • Konsolidointijärjestelmässä käsitellään ensisijaisesti  YTD-/kumulatiivisia lukuja. Tämä koskee niin tietojen lukemista järjestelmään, valuuttakurssauksen logiikkaa, muistiotositteiden syöttöä ja niin edelleen. Budjetoinnissa ja ennustamisessa on luontevaa yleensä syöttää kauden lukuja ja järjestelmä laskee kumulatiiviset arvot.
  • Konsolidointijärjestelmän konfiguraatio ja logiikka rakentuu tilikartan ympärille. Hyvän suunnittelujärjestelmän logiikka rakentuu kyvykkyydelle mallintaa liiketoimintaa ja laskentaa monipuolisesti.
  • Toinen konsolidointijärjestelmän keskeinen dimensio on yhtiörakenne, jossa ensisijainen näkökulma on yrityksen juridinen organisaatio. Liiketoiminnan suunnittelussa kiinnostaa yleensä enemmän yrityksen operatiivinen organisaatiorakenne.
  • Konsolidointijärjestelmässä voi olla muita laskennan dimensioita , mutta niiden rooli on tukea raportointivaatimuksia. Harvemmin konsolidointijärjestelmissä näkyy operatiivisen toiminnan rakenteita (asiakkaita, tuotteita jne.), joita puolestaan kaivataan kehittyneemmissä budjetointimalleissa.

Vaikka yksi väline pystyisikin tuottamaan konsolidoinnin ja lakisääteisen raportoinnin sekä palvelemaan liiketoiminnan suunnittelua, on käytännössä kyseessä kaksi eri sovellusta. Ja kun puhutaan kahdesta eri sovelluksesta, joiden välillä liikkuu dataa, tarkoittaa se sovellusten välistä integraatiota. Lisäksi konsolidointi- ja suunnitteluvälineen välinen integraatio tarkoittaa aina jonkinlaista rakenteiden (kuten tilien) mäppäystä sovellusten välillä, ellei budjettia laadita suoraan konsernilaskennan rakenteilla. Ja tuskin laaditaan, koska silloin ei voida puhua mistään integroidusta liiketoiminnan suunnittelusta, vaan lähinnä kustannuspaikka-/yhtiö- ja tilitasoisten saldojen generoinnista. Vaikka ohjelmistotoimittaja maalaakin kuvaa ”yhdestä platformista” on tämä edellä kuvattu integraatio mäppäyksineen edessä sielläkin, kun budjetoidut luvut halutaan siirtää konsolidointiin. Lopputuloksen kannalta ei ollaan yhtään paremmassa tilanteessa kuin jos käytössä olisi kahden eri toimittajan välineet konserniraportointiin ja liiketoiminnan suunnitteluun.

Kaksi eri prosessia vaatii eri työkalut

Kuten Louhiakin toteaa omassa blogissaan, on meidänkin kanta yleisesti, että kuhunkin tehtävään kannattaa hankkia aina paras tuote. Jos asiakkaalla on tarkoituksena saada hyvä työkalu S&OP-prosessiin tai integroituun liiketoiminnan suunnitteluun, ei sen valintaperusteena saa olla ominaisuudet konsernitilinpäätöksen laadintaan. Vastaavasti konsernitilinpäätöstä ei kannata yrittää toteuttaa järjestelmällä, jota ensisijaisesti markkinoidaan sen suunnitteluominaisuuksilla. Jos siis haluaa hyvän konsolidointiratkaisun ja liiketoiminnan suunnitteluvälineen, on edessä kahden eri ratkaisun hankinta. Sovellusten välistä integraatiota tarvitaan joka tapauksessa olipa välineet poimittu yhden tai kahden ohjelmistotoimittajan valikoimasta. Konsolidointi- ja budjetointijärjestelmän hankinnan voi toki tehdä samanaikaisesti, mutta näitä päätöksiä ei kannata tehdä sokeasti arkkitehtuurinäkökulmasta.